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建構商業模式新思維,翻轉農企業競爭力

台灣經濟研究院/莊承銘 副研究員

針對創新或創業常提及之「商業模式」,於政府研究資訊系統之研究計畫件數逐年成長,且於Google之網路搜尋趨勢,已高於「破壞性創新」之熱搜程度,甚至成為各產業新創團隊與投資者常使用之工具。於農業應用上,近年亦逐漸成為各項科技計畫應用或引導農企業投入創新模式開發之方法。故本文以提升農企業基盤為前提,運用商業模式圖輔助業務決策,進而引進政府相關輔導資源,以善用政府資源提升企業實力,並創造農業新模式與營運商機。

過往的農業發展,多半為農民專心從事生產或加工,較少投入科技研發、通路建構及品牌建立等,甚至對於合作夥伴與政府資源的接觸面向與涉略廣度也相當有限。如今面對知識經濟興起,各行各業的產業型態持續變化,為使農企業能因應市場環境更迭並能永續經營,傳統的農企業經營模式必須提升,並透過整體商業模式之規劃,持續優化從產地至餐桌之營運藍圖。

商業模式之定義與興起

國際上對完整商業模式之定義發展已相當久遠,依照Alexander Osterwalder與其團隊所提出之商業模式九個要素,含目標客層、價值主張、通路、顧客關係、收益流、關鍵資源、關鍵活動、關鍵合作夥伴及成本結構等,其後又將各要素區分為供應與生產端,以及銷售與服務端等2種屬性(表1)。

表1、商業模式九個要素

表1、商業模式九個要素

(資料來源:獲利世代:自己動手,畫出你的商業模式,本研究整理)

將商業模式九個要素以圖像化表示,即為商業模式圖(圖1),無論是營利事業、非營利事業及政府組織等,都有其商業模式,且皆須透過價值主張促使獲利,進而快速掌握並規劃組織之營運模式,此亦為商業模式圖之精神。此外,該圖之個別要素,涵蓋產業、市場、趨勢及經濟面等,而不同構面之影響力,將左右商業模式各項要素之設計與運作。

圖1、商業模式圖

圖1、商業模式圖

(資料來源:獲利世代:自己動手,畫出你的商業模式)

設計企業之商業模式圖,須從瞭解其價值主張開始,透過組織腦力激盪或換位思考方式,展開並逐項完整九項要素,且須隨時確認各項要素是否扣合價值主張,從中得到後續可行之精進策略或推動方法,而這些策略或方法之推行亦非一成不變,須依環境變化適時滾動性調整。因此,商業模式圖同樣也是輔助管理者決策之工具,而如何調整或優化各項要素,進而產出新模式與做法,更是仰賴參與設計者之思維。有關設計商業模式圖之思維,Marc Sniukas等人歸納5項重點觀念,整理如下:

  1. 以人為本:深入瞭解客群,從同理心之角度出發;

  2. 圖像思考:與團隊密切溝通,善用資訊圖像化之表達方式;

  3. 合作共創:團隊合作,將工作持續灌注運作效率;

  4. 反覆優化:不斷改進策略、產品及服務模式,從執行成果累積經驗;

  5. 宏觀視野:保持開放態度,從個人連結至群體。

鑒於國內外產業情勢與市場環境變動劇烈,為維持企業優勢,透過建立價值主張進而轉化策略與行動案例繁多,舉美國之Amazon為例,其以網路書店開始,現已成為全球電子商務市場之標竿,於108年迎接其25周年,不同於其他企業聚焦於公司獲利,該企業長期以消費者需求為價值主張,並與相關企業透過策略合作、授權及收購等方式,強化其服務能量與發展新商業模式,從實體躍升線上,從書籍販售跨足其他如伺服器與雲端儲存等新領域,持續擴大目標客層範圍,創造更多受益對象,此即從商業模式九個要素中,從關鍵合作夥伴與資源開始逐漸落實,以銜接目標客層,符合價值主張,進而創造收益。類似案例如日本精工愛普生集團(Seiko Epson),其從數位服務之價值主張出發,針對關鍵資源及其目標客層進行產品優化與開發,甚至調整收益模式,建立關鍵活動,推出以租代買之模式,降低消費者之成本支出,順利朝租賃與服務模式轉型,並能產生全新之顧問服務模式。由前述案例可知,創造價值非僅提供便宜或與眾不同之產品,而是須將產品、服務、顧客體驗、商業模式及營收標準等環節納入決策參考,並能轉化為利潤方有價值。台灣積體電路製造創辦人張忠謀先生曾提到,商業模式為公司處理其與客戶和供應商事務之方式,而商業模式所涵蓋之範圍極廣,包括一個企業如何組織其員工與如何面對客戶,包括如何擬定策略與藉由執行該策略而獲取收益,總結來說,商業模式是企業營運指南,也是各產業面臨大環境更迭快速下之「生存模式」。

臺灣以農立國,針對傳統農業之創新商業模式,其價值主張常與社會價值及食物安全等相關,而農業樣態多元,包含不同規模大小之農企業、產銷班或合作社等,即便是類似之價值主張,透過不同之營運主體與組織,其產生之相關要素亦不盡相同,故以下將針對農企業與非農企業(如農會與合作社等),進行商業模式樣態分析。

農企業商業模式之樣態

本研究蒐集國內農業應用商業模式進行研究之案例並進行解析,將其區分為農企業,及農會或合作社等二類(圖2與圖3),其各項要素之共通點說明如下:

  1. 關鍵夥伴:包含產業鏈內以垂直或水平方式參與,如契作戶及產銷班等,或提供產品與相關服務之同、異業,也包含加工廠、代理商及行銷管顧等。另外,農試改良單位、地方政府或相關法人單位亦為技術指導與合作廣宣之重要夥伴。

  2. 關鍵活動:包含對外銷售活動,如配合當地政府推廣或相關市集展售等,對內則有進行計畫生產以達到產銷調節,或針對產品進行製程優化改善,以及將產品進行相關認/驗證如有機或HALAL等。

  3. 關鍵資源:包含組織內之軟硬體設備,部分產業則提到集/貯貨場域。此外,組織內之人力亦屬重要之資源。

  4. 顧客關係:包含提供客群產品或服務之關係,如標榜替消費者之食品安全進行把關,或以價格透明之方式行銷。另亦有依特定需求或族群提供客製化之服務。

  5. 通路:包含內外銷之實體通路,且不少通路為電商平臺,而報章媒體亦為部分案例所提及。另較具規模之營運體則會將旅行社等可能帶來之團客或消費者等列為通路。

  6. 目標客層:包含個別或團購之產品消費者、拍賣市場、超商或量販店、餐廳等,部分客製化產品或服務甚至鎖定特定族群,如代工廠或旅行團等。

  7. 價值主張:包含理念倡導,如環境友善、有機認證及產銷履歷等,或主打產品知名度,以及產品與服務之品質等,可滿足客群理念或需求。

  8. 成本結構:包含營運(如人事、水電、設備及原料等)、生產(如生產、加工、包裝、運輸及儲存等)、行銷、廣告及設計等支出,以及認驗證服務費等。

  9. 收益流:包含目標客層因產品/服務提供之收入,以及營運所收取之門票或場地租借收入,少部分將演講或參賽所取得之收入列入。

圖2、農企業之農業商業模式圖圖2、農企業之農業商業模式圖
(資料來源:本研究整理)

圖3、農會或合作社之農業商業模式圖

圖3、農會或合作社之農業商業模式圖

(資料來源:本研究整理)

從圖2與圖3可得知,農企業與農會或合作社於各項要素設計之差異,除受各自規模大小而有所不同外,無論是關鍵夥伴可跨產業促成聯盟、關鍵活動包含創新研發與積極爭取政府補助、關鍵資源之經驗傳承、顧客關係之客製化服務、通路擴及至旅遊業,以及目標客群納入國外市場等,更重要的是針對價值主張,已有農企業將建立品牌與形象之概念納入,以利農企業永續經營,相較透過理念一致方式進行組織化運作之農會或合作社,雖可共同承擔產銷風險並共享利益,惟若未能朝企業化營運邁進,其仍較農企業經營缺乏彈性、系統性及多角化優勢。

面對大環境之競爭,⼀個成功企業須能適時調整營運策略,持續精進與完善商業模式圖,發展潛在且可行之關鍵活動,以符合目前或預應未來產業趨勢,為永續經營奠定穩固基盤。過往已有學者針對企業資源與持續競爭優勢提出VRIO模型,即透過評估價值性(Value)、稀少且獨特性(Rarity)、不可模仿性(Inimitability)及具備難以取代之組織或系統運作(Organization)等,以衡量企業資源與運作能力,而評估後又如何結合政府資源,以加速進行與降低投入之財務或相關負擔。因此,以下將利用此模型之概念再輔以相關建議,搭配相關農企業善用政府補助資源所投入之實質案例,以供農企業於設計新商業模式圖之參考。

  1. 價值性:此為強調價值主張之重要性,並可擴散至其他要素,且所謂價值非僅針對技術、產品或服務項目,而是能透商業化運作過程,符合客戶需求與創造利潤,如先前彙整案例中理念與品牌之概念。因此針對該項之設計,可參考經濟部工業局所推動之台灣品牌耀飛計畫,透過外部品牌顧問單位協助企業發展品牌價值,進而創造通路與連結,甚至開創目標客層,於農業的案例中包含西螺大同醬油股份有限公司、永大食品生技股份有限公司及豐喜食品股份有限公司等,即為農企業透過品牌顧問等關鍵夥伴確立價值主張,再透過輔導診斷以量身打造合適之顧客關係、通路及目標之國內外市場客群,以深化品牌價值。

  2. 稀少且獨特性:善用關鍵資源,發展具市場性以及可區隔之獨特產品/服務,以鏈結目標客層相當重要,舉農產品生產之認、驗證及產銷履歷等,該類產品將有利於紅海市場中進行區隔,於食品安全當道之趨勢下,將可取得先機與市場優勢。此外,產品/服務結合時令、節慶、在地文化或地方特色之模式逐漸興起,善用時間與空間之獨特優勢,甚至結合施政方向如智慧農業、地方創生及行銷拓展等,如行政院農業委員會科技處鼓勵導入農業智慧農業科技,透過智能生產數為服務模式提高產業競爭力;以及該會農糧署推動輔導國產農產品創新行銷,挹注補助資源於參展等,透過地產地消等多元行銷管道,打開小農或農企業產品能見度,進而創造通路與產值。

  3. 不可模仿性:投入關鍵活動並發展難以模仿與替代之技術/產品/服務等,可使企業升級轉型,經濟部為鼓勵企業投入提供相關計畫如A+企業創新研發淬鍊、協助傳統產業技術開發或小型企業創新研發等計畫。而於農業創新研發上,可參考行政院農業委員會之農業業界科專計畫,如陽昇園藝有限公司成功開發植物新品種與健康種苗生產技術,成功產出無病毒或低病毒之觀賞花卉,其完成之技術門檻高,促使德國與日本之花卉大廠洽談商業合作,建立跨國新合作模式。另外,由喬福材料科技股份有限公司從複合材料跨足農業,開發與傳統現況明顯區隔之農用生物分解資材,並順利取得國內外共7項相關專利,成功接軌於日本及歐洲等國際市場。

  4. 具備難以取代之組織或系統運作:面對日新月異之商業模式,往往需要組織內外協力,除了內部的人才培育與系統化管理外,於外部則不同於過往常見的產業鏈內整合,如行政院農業委員會透過農業創新育成中心,協助農企業針對技術、商務及國際化之育成服務,以培育公司內部人才與能量。另外在對外合作上,新商業模式通常伴隨著跨領域或跨業別之合作,進而從中提升不論是技術、設備、產品、財務、市場及商譽等能量,而國內的法人單位常提供相關媒合協助與扮演第三方之協調角色,如財團法人工業技術研究院、資訊工業策進會及農業科技研究院等,促使多方合作取得共識且順利運作,以維持企業產業創新。

商業模式新思維 開創農業新章節

商業模式圖的應用相當廣泛,小至產品開發或行銷等專案,大至整體企業營運規劃皆可套用。而針對農企業於盤點並描繪商業模式圖時,各樣要素設計除參考上述之原則進行思考外,亦可朝向多角化方向勇於嘗試,跳脫傳統農業僅聚焦生產之思維,積極與內部組織及合作單位共同思考,且須依照企業自身之生命成長周期,如創立、成長、成熟及衰退等量身打造,再審慎評估各項要素的投入產出能符合成本效益。而為降低各項要素之投入風險或財務負擔,適時選擇合適之政府補助資源或與外部單位合作,如行政院農業委員會農業試驗所近年為推廣善用商業模式圖設計,持續透過開辦論壇或工作坊之方式進行輔導,109年更因嚴重特殊傳染性肺炎(COVID-19)疫情,針對農產品內外銷售之影響,期從目標消費者行為之變化,找出農企業之因應經營方向與策略,其目的皆希望國內農企業經營者,於更迭劇烈之市場環境下隨時導入商業模式策略與建構價值主張,且能動態調整營運思維並善用政府資源,顯著提升商業運轉與提高執行效率,以大幅提升營運能量,達到永續經營與增加農業產業競爭力之目標。

 

參考文獻

  1. Alexander Osterwalder and Yves Pigneur,獲利世代:自己動手,畫出你的商業模式,尤傳莉譯,早安財經文化有限公司,2012。

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  3. Marc Sniukas, Parker Lee, and Matt Morasky,下一波商業創新模式:圖像溝通x策略創新x商業設計思維,搶占未來市場商機,溫力秦譯,日月文化出版股份有限公司,2017。

  4. Tim Clark and Bruce Hazen,獲利團隊:用一張圖表,幫團隊找出成功獲利模式,葉織茵與林麗雪譯,早安財經文化有限公司,2018。

  5. Tim Clark, Alexander Osterwalder, and Yves Pigneur,一個人的獲利模式:用這張圖,探索你未來要走的路,曹先進譯,早安財經文化有限公司,2017。

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  8. 陳建鈞,“亞馬遜25年來屹立不搖,給企業經營者的5個啟示”,2019年7月,https://www.bnext.com.tw/article/53939/amazon-25th-five-strategy

  9. 鍾張涵,“印表機老牌起死回生 愛普生除了搶攻AIoT,還要進軍時裝業?”,2019年5月,https://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5095037